INTRODUZIONE

Nella mia ultima prova di questo interessante e motivante percorso di studi in campo economico ed aziendale, ho voluto approfondire la tematica della “value innovation” applicata al comparto dei prodotti da forno, in quanto ritengo che essa possa rappresentare un’opportunità di creazione di valore in un momento particolarmente difficile per l’economia mondiale e di tutti i settori maturi.

Il pane e tutti i suoi prodotti da forno rappresentano per tutti gli occidentali e in particolare per gli italiani, elementi fondamentali della propria dieta e delle proprie abitudine culinarie. Il quesito di ricerca che emergerà dalla lettura di questa tesi è il seguente: “in che modo il nuovo modello di business “Punto Caldo” può rappresentare una modalità innovativa, più economica e personalizzata di produrre e

vendere prodotti da forno?”

CAPITOLO 1: VANTAGGIO COMPETITIVO, CREAZIONE ED INNOVAZIONE DI VALORE

Prima di definire cosa si intende per innovazione di valore nel modello di business del comparto da forno, occorre chiarire i concetti di catena di valore e di vantaggio competitivo.

1.1 – La catena del valore ed il sistema del valore

La catena del valore (Porter, 1985) è una rappresentazione del sistema d’impresa ed è formata da un insieme di attività generatrici di valore per il cliente che producono un margine, che è la differenza tra prezzo di vendita e costi totali sostenuti per la realizzazione di un prodotto (ad esempio: progettazione, produzione, logistica, promozione e commercializzazione).

Oltre ad essere uno strumento di analisi, la catena del valore ha anche la funzione di separare l’azienda nelle sue attività strategicamente rilevanti, allo scopo di capire l’andamento dei costi e le fonti esistenti e potenziali di differenziazione.

Da come si può notare, i fornitori hanno le loro catene del valore (valore a monte), le quali creano e trasmettono gli input acquistati e usati nella catena di un’azienda. I fornitori non soltanto consegnano un prodotto, ma possono anche influenzare le prestazioni di un’azienda in diversi modi. Inoltre, molti prodotti possono passare attraverso le catene del valore dei canali (valore di canale) mentre si dirigono verso l’acquirente. I canali svolgono attività addizionali che influiscono sulle scelte del compratore e delle attività proprie dell’azienda fornitrice. Alla fine del processo, il prodotto di un’azienda diventa parte della catena del

valore del suo compratore. Il punto di arrivo quindi è rappresentato dal valore generato per il cliente finale dall’intero sistema del valore.

Pertanto, acquisire e conservare il vantaggio competitivo dipende non soltanto dalla capacità di comprendere la catena del valore di un’impresa, ma anche dal modo in cui l’impresa è in grado di integrarsi e di creare sinergie ed innovazione di valore con altri soggetti del sistema del valore.

Ogni catena del valore di un’impresa è caratterizzata da un insieme di attività che consistono nel progettare, produrre, vendere, consegnare e assistere i prodotti, divenendo così il riflesso della  propria storia, della propria strategia, e della propria capacità di implementazione della strategia.

In termini concorrenziali, il valore è quella somma che il cliente  è  disposto a pagare in cambio del prodotto/servizio offerto dell’azienda. La misura del valore è data dal ricavo totale dato dal prezzo e dal numero di unità che essa vende. Un’impresa ha il profitto se il valore supera i costi determinati dalla creazione del prodotto.

Attività come, ad esempio, la progettazione, la produzione, la consegna e l’assistenza  esprimono il valore totale dell’azienda e possono essere rappresentate utilizzando  una catena del valore come sotto illustrato:

Figura 1 –  La Catena del Valore

Si può osservare che la catena del valore è costituita dai seguenti due elementi:

• le attività generatrici di valore: sono le attività fisicamente e tecnologicamente distinte che un’azienda sviluppa. Queste rappresentano i blocchi costitutivi attraverso i quali un’azienda crea un prodotto interessante per i suoi compratori (Pezzuto, 2011);
• il margine: è la differenza tra il valore totale e il costo complessivo per realizzare le attività generatrici di valore (Pezzuto, 2011).

Ogni attività generatrice di valore per svolgere la sua funzione dipende da input acquistati, dalle  risorse umane e dalla tecnologia. Le attività generatrici di valore vengono distinte in due categorie generali:

1  –  attività primarie che a loro volta sono costituite dai seguenti cinque elementi:

• logistica in entrata: sono attività associate al ricevimento, al magazzino ed al ricevimento delle consegne dai fornitori, al controllo di conformità, alla gestione dei materiali e del magazzino, al controllo delle scorte, allo smistamento dei materiali degli impianti ed alla gestione dei resi ai fornitori (Pezzuto, 2011);
• attività operative o di produzione: sono attività associate alla trasformazione degli input nella forma del prodotto finale, quale la lavorazione in officina, il montaggio, la confezione, la manutenzione delle macchine, il collaudo, la stampa e la gestione degli impianti (Pezzuto, 2011);
• logistica in uscita: sono attività associate alla raccolta, alla distribuzione fisica del prodotto ai compratori, alla gestione del magazzino dei prodotti finiti, alla gestione dei materiali, alla gestione dei vettori di consegna e all’elaborazione degli ordini e programmazione delle spedizioni (Pezzuto, 2011);
• marketing e vendite: sono attività orientate a trovare i mezzi mediante i quali i compratori possono acquistare il prodotto e sono indotti a farlo quali la pubblicità, la promozione, la gestione della forza vendite e delle aree di vendita, l’elaborazione di preventivi ed offerte commerciali, la gestione dei canali, la determinazione dei prezzi e delle condizioni attraverso sconti, abbuoni, termine di pagamento (Pezzuto, 2011);
• servizi: sono attività correlate alla fornitura di servizi atti a migliorare o a mantenere il valore del prodotto, come installazioni, riparazioni, addestramento, fornitura di parti di ricambio (Pezzuto, 2011).

2 – attività di supporto invece sono attività trasversali a tutto il sistema aziendale che   migliorano lo svolgimento delle attività primarie e si sostengono a vicenda e a loro volta  sono rappresentate dei seguenti quattro sottopunti:

• approvvigionamento: consiste nella ricerca e selezioni dei fornitori, nella negoziazione dei prezzi, nella gestione delle relazioni con i fornitori dalla consegna ai reclami, nella gestione degli acquisti finalizzati alla produzione e alle altre attività (Pezzuto, 2011);
• sviluppo della tecnologia: è composto dalla generazione di nuove conoscenze sotto forma di tecnologia, R&S di base applicata, know how o procedure, innovazione di prodotto o di processo (Pezzuto, 2011);
• gestione delle risorse umane: è rappresentato dalla ricerca e selezione del personale, dall’addestramento, dallo sviluppo, dalla gestione della mobilità, dalla valutazione delle prestazioni, dalle retribuzioni e dai sistemi di incentivazione (Pezzuto, 2011);
• attività infrastrutturali: sono sottocomposte dalla direzione generale, dalla pianificazione strategica, dal controllo direzionale, dall’amministrazione, dalla gestione finanziaria, dagli affari legali, dall’investor relations, dagli affari con enti pubblici, dalla gestione della qualità (Pezzuto, 2011).

Le righe tratteggiate della figura precedente rappresentano il fatto che le attività di supporto sono associate a specifiche attività primarie e al tempo stesso sono un sostegno per l’intera catena del valore. Le attività infrastrutturali invece non sono accomunate ad alcuna attività primaria particolare ma sostengono l’intera catena.

Il modo in cui ciascuna attività viene praticata, unito all’aspetto economico, determina se un azienda ha costi alti o bassi o il suo grado di differenziazione che meglio rispecchia i bisogni del compratore rispetto ai suoi concorrenti.

Quindi la catena del valore è uno strumento per identificare le attività e sotto-attività generatrici di valore dell’impresa, osservando l’analisi dei flussi dei prodotti, degli ordini, dei processi disaggregando le attività più rilevanti, che hanno tecnologie e logiche economiche diverse, ovvero quelle che hanno un alto impatto di differenziazione potenziale o di costo significativo.

Ogni categoria di attività primaria o di supporto può contribuire al vantaggio competitivo dell’impresa secondo diverse modalità. Tali modalità sono le seguenti:

• attività diretta: è un’attività intenta a creare direttamente valore per il cliente come per esempio le lavorazioni in officina, l’attività delle forze di vendita, la pubblicità, la progettazione del prodotto;
• attività indiretta: è un’attività che consente di mantenere l’attività diretta in modo continuativo come per esempio la manutenzione, l’amministrazione forza vendita e la gestione degli schedari;
• assicurazione della qualità: attività fondamentali per un’azienda in quanto assicurano la qualità di altre attività come il collaudo, il monitoraggio, l’ispezione, la revisione, l’aggiustaggio.

In ogni azienda, in modo indistinto, sono presenti attività generatrici di valore di tipo diretto, indiretto e di assicurazione di qualità.

1.2 – Il vantaggio competitivo

Dopo aver analizzato il concetto di catena del valore, che è differente per ogni azienda, bisogna esaminare il vantaggio competitivo dell’impresa, prendendo in considerazione ciascuna attività e sotto-attività generatrice di valore, che può creare un vantaggio di costo o una base di differenziazione (Porter, 1985).

Il vantaggio competitivo non può essere individuato se un’azienda viene considerata un unico soggetto, in quanto deriva da diverse attività aziendali separate che un’impresa compie nel progettare, produrre, vendere, distribuire ed assistere i suoi prodotti. Il mantenimento del vantaggio competitivo dipende dalla durabilità e dalla trasferibilità delle risorse e dalla replicabilità delle competenze. Pertanto è fondamentale determinare un metodo sistemico, per analizzare tutte le attività che un’azienda svolge e come esse interagiscono, se si vogliono esaminare le fonti del vantaggio competitivo. Quando un’impresa può svolgere queste attività strategicamente importanti in modo più economico ed efficiente rispetto ai competitor (vantaggio di costo)  oppure può creare valore differenziale che viene percepito superiore dal cliente attraverso un’offerta unica e difficilmente imitabile (vantaggio di differenziazione). Il vantaggio competitivo della differenziazione consente di poter applicare politiche di “premium pricing” e quindi di conseguenza di  beneficiare di una maggiore redditività all’interno del proprio contesto competitivo.

Entrando nei particolari, il vantaggio di costo può creare economie di scala, economie di esperienza, tecnologie di processo, sfruttamento migliore delle reti ed interrelazioni, bassi costi per approvvigionamenti di risorse e/o per la distribuzione e vendita dei prodotti finiti, modello di utilizzo della capacità produttiva e una superiore efficienza organizzativa, di processo e manageriale.

Invece il vantaggio di differenziazione può generare scelte di politica aziendale quali la qualità, l’innovazione, la R&S e il marketing, collegamenti all’interno della catena del valore o con operatori posti a valle o a monte, vantaggi derivanti dall’essere i primi nel mercato,         l’accessibilità a risorse di superiore qualità, l’integrazione verticale, un miglior grado di utilizzo delle capacità produttiva e delle interrelazioni e cooperazioni strette fra canali.

Il vantaggio competitivo, sia di costo sia di differenziazione, deriva oltre che dalle singole attività, anche dai suoi collegamenti. Quest’ultimi possono portare ad un vantaggio competitivo grazie all’ottimizzazione, attraverso una progettazione più costosa del prodotto ed una maggior controllo della qualità durante la lavorazione, riducendo così i costi di assistenza, oppure grazie al coordinamento, individuando l’obiettivo della consegna puntuale del prodotto attraverso il coordinamento delle varie attività, aumentando così la differenziazione. Per sfruttare i collegamenti sono imprescindibili le informazioni che permettano di realizzare l’ottimizzazione o il coordinamento. E’ necessario riordinare le linee organizzative tradizionali in modo trasversale. Per esempio costi più alti nell’organizzazione produttiva possono portare come risultato costi più bassi nell’organizzazione delle vendite e dell’assistenza. Quando i collegamenti non esistono soltanto all’interno della catena del valore di un’azienda ma sono presenti anche tra le catene di un’azienda e le catene del valore dei fornitori e dei canali, vengono definiti collegamenti verticali e sono molto simili a quelli all’interno della catena del valore. Naturalmente le attività del fornitore, o del canale, influiscono sul costo e sulle prestazioni dell’attività di una azienda e viceversa. Per esempio spedizioni frequenti da parte del fornitore possono ridurre il fabbisogno di scorte. I collegamenti tra le catene del valore dei fornitori e la catena del valore di un’impresa forniscono a questa delle opportunità per migliorare il suo vantaggio competitivo. Si può generare un vantaggio sia per l’impresa, sia per i suoi fornitori, ottimizzando contemporaneamente le attività di entrambi. La relazione tra impresa e fornitori non deve essere necessariamente un “gioco a somma zero”, ma può anche essere una strategia “win win” per entrambi in ottica di supply – chain management.

I collegamenti con i canali sono simili ai collegamenti con i fornitori. I canali hanno della catene di valore grazie ai quali transitano i prodotti di un’azienda. Il ricarico di canale rappresenta spesso una quota importante del prezzo di vendita finale per l’utente finale. Il coordinare e l’ottimizzare congiuntamente l’attività con i canali, come già succede per i fornitori, può diminuire i costi o incrementare la differenziazione.

Risulta più facile realizzare collegamenti verticali con partner di una coalizione piuttosto che con società indipendenti.

E’ altresì importante comprendere la catena del valore degli acquirenti. Non potendo costruire per tutte le famiglie di clienti può risultare più agevole focalizzarsi su famiglie – tipo che possono rappresentare un importante strumento da utilizzare nell’analisi della differenziazione. Il valore viene creato quando un’azienda crea un vantaggio competitivo per il suo acquirente riducendo i costi del suo cliente o  incrementando le prestazioni. Tale valore viene percepito come premium price.

Anche l’ambito competitivo può avere un effetto sul vantaggio competitivo dando forma alla catena del valore. Vi sono quattro dimensioni:

• ambito del segmento: le differenze nelle catene del valore, derivanti da differenti segmenti di prodotto o di acquisto, possono portare al vantaggio competitivo della focalizzazione;
• grado di integrazione: l’integrazione verticale chiarisce la suddivisione delle attività tra un’azienda e i suoi fornitori, canali e compratori. L’azienda può differenziarsi assumendo in proprio una quantità maggiore di attività specifiche del compratore;
• ambito geografico: può consentire a un’impresa di condividere o coordinare attività generatrici di valore per servire aree geografiche diverse;
• ambito di settore: le interrelazioni fra le unità di business sono concettualmente simili a quelle geografiche tra catene del valore. Non tutte le interrelazioni portano al vantaggio competitivo. Ci sono sempre anche dei costi di condivisione delle attività, che debbono essere messi a confronto con i corrispondenti benefici, perché le esigenze delle diverse unità di business possono non essere le stesse rispetto ad un’attività generatrice di valore.

Il rapporto fra l’ambito competitivo e la catena del valore definisce la base per chiarire i confini significativi delle unità di business. Le unità di business strategicamente distinte vengono estromesse determinando i vantaggi dell’integrazione.  Se le differenze nelle aree geografiche o nei segmenti di prodotto e di acquisto comportano catene del valore distinte, allora saranno i segmenti a specificare il business. Forti vantaggi in termine di integrazione verticale potrebbero avere le attività che si trovano a monte o a valle, mentre vantaggi modesti potrebbero avere in termine di integrazione quelle attività che comportano che ciascuno stadio costituisce di per sé un’unità di business distinta.

La struttura organizzativa definisce il rapporto contrattuale con i fornitori e gli acquirenti, che viene rispecchiato sia nella catena del valore di un’azienda, sia nelle modalità in cui i margini vengono ripartiti  fra compratori, fornitori e partner di coalizione.

Quindi la catena del valore è anche uno strumento per diagnosticare il vantaggio competitivo e per trovare il modo di crearlo e di mantenerlo, oltre a rappresentare un valido ruolo nella progettazione della struttura organizzativa.

Una struttura organizzativa che coincide con la catena del valore potenzia le capacità di un’azienda di creare e mantenere il vantaggio competitivo.

1.3 – La visione strutturalista e ricostruzionista

La visione strutturalista, che sembra essere più coerente con la strategia oceano rosso, è basata sulla teoria economica detta IO, da industrial organization. Il modello IO è fondato sul paradigma “struttura-condotta-performance” che propone un circuito che va dalla struttura del mercato alla condotta aziendale e infine alla performance. La struttura del mercato, condizionato dalla domanda e dall’offerta, influenza la condotta dei venditori e degli acquirenti determinando la performance finale. A livello di sistema i cambiamenti sono provocati da fattori esterni e dalla struttura del mercato.

La visione ricostruzionista, che invece sembra essere più coerente con la strategia oceano blu, è basata sulla teoria della crescita endogena in quanto il cambiamento può nascere all’interno del sistema stesso.  Tale visione può avvenire in qualsiasi organizzazione e in qualsiasi momento, ricostruendo i dati esistenti e gli elementi del mercato in modo assolutamente nuovo.

Entrambe le visioni comportano una serie di implicazioni per l’approccio aziendale alla strategia. La visione strutturalista porta ad un pensiero strategico competition-based, ovvero basato sulla concorrenza. Considerando come data la struttura del mercato,  l’azienda si deve difendere dalla concorrenza nello spazio del mercato esistente. Per mantenere una sostenibilità aziendale, i manager pongono il focus sull’obiettivo di procurarsi un vantaggio sulla concorrenza, generalmente analizzando i competitor, per far meglio di loro. In quest’ottica, la conquista di una quota del mercato maggiore è vista come un gioco a somma zero, in cui il guadagno di un’azienda viene ottenuto tramite la perdita di un’altra. Questa visione conduce l’azienda a suddividere i settori tra attraenti e non attraenti, per poi scegliere di conseguenza se sia il caso di entrarvi o meno. L’azienda, dopo esser entrata nel settore, sceglie il posizionamento  distintivo a livello di costo o di differenziazione, quello che si adatta meglio ai suoi sistemi o capacità. L’azienda cerca principalmente di conquistare e ridistribuire la ricchezza invece che di crearla. Quindi essa colloca il focus sulla suddivisione dell’oceano rosso.

La visione ricostruzionista appare molto diversa. La struttura del mercato esistente non può essere limitata. Si richiede uno spostamento dall’offerta alla domanda, da un focus sulla concorrenza a un focus sull’innovazione di valore con l’obiettivo di sbloccare nuova domanda. E’ difficile che un settore sia attraente o non attraente di per sé. Viene cambiata la struttura del mercato, vengono cambiate anche le regole del gioco precedentemente considerate come best practice. Stimolando il lato dell’economia legato alla domanda, la strategia dell’innovazione di valore espande i mercati esistenti e ne crea di nuovi. Chi introduce un’innovazione di valore crea nuova ricchezza invece di sottrarne ai concorrenti. Questo tipo di strategia consente quindi all’azienda di avviare un processo ben diverso dal gioco a somma zero.

Pertanto ciò che distingue da un oceano blu ad uno rosso è l’approccio strategico. Infatti le aziende che sono intrappolate nell’oceano rosso, hanno un approccio tradizionale focalizzato sul benchmarking e sull’obiettivo di battere la concorrenza. Questo approccio è imitativo e non innovativo al mercato e ha come conseguenze l’aumento della pressione sui prezzi e la trasformazione dei beni e servizi in commodity.

Al contrario con la strategia oceano blu, le aziende si sforzano nel neutralizzare o nell’evitare la concorrenza, offrendo  agli acquirenti un aumento significativo del valore,  reinventando  il modello attualmente in uso nel settore ed aprendo uno spazio di mercato nuovo ed incontestato.

1.4 – L’innovazione di valore

1. Chan Kim e Renèe Mauborgne (2005) hanno seguito una logica strategica chiamata value innovation, “innovazione di valore”. L’innovazione di valore è la colonna portante della strategia oceano blu e pone enfasi sul valore e sull’innovazione.

La ricerca del valore, in mancanza di innovazione, tende ad accentrarsi sulla creazione di valore su scala incrementale, ma è insufficiente per distinguere un’azienda dai concorrenti e per aprire un nuovo spazio di mercato. Se si può creare valore semplicemente facendo le cose meglio rispetto al passato, non si può avere un’innovazione del valore.  La creazione di valore su scala incrementale crea valore, ma non basta per far distinguere l’azienda rispetto ai concorrenti.

In mancanza di valore, la ricerca dell’innovazione si risolve in uno sforzo puramente tecnologico. Spesso i clienti  non si sentono pronti ad accettare la proposta o non sono disposti ad effettuare una spesa. Ciò che distingue i vincitori dai perdenti nella creazione di un nuovo oceano blu non è  né la scelta della tempistica perfetta di ingresso nel mercato, nè la tecnologia all’ultimo grido. Questi due fattori possono essere in gioco ma spesso non lo sono. L’innovazione di valore si constata soltanto quando l’azienda unisce l’innovazione all’utilità, al prezzo e alle voci di costo.

L’innovazione di valore è un nuovo modo di pensare alla strategia dell’azienda e di metterla in pratica, dando vita a un oceano blu staccato dalla concorrenza. E’ importante notare che l’innovazione di valore obietta uno dei dogmi più comunemente ammessa della strategia basata sulla concorrenza: il trade off tra costo e valore. Tradizionalmente si considera che le aziende abbiano a disposizione solo due strade: accrescere il valore creato per i clienti sostenendo un costo elevato, oppure creare un livello ragionevole di valore contenendo il costo. In questo caso, la strategia è vista come una scelta tra differenziazione e il contenimento dei costi. Al contrario chi cerca di dar vita a un oceano blu persegue contemporaneamente l’obiettivo della differenziazione e quello del contenimento dei costi.

Come mostra questo schema, una strategia oceano blu comporta la riduzione dei costi e contemporaneamente l’aumento del valore offerto agli acquirenti. E’ in questo modo che il valore fa un vero e proprio salto, sia per l’azienda sia per gli acquirenti. Il potere d’acquisto deriva sia dall’utilità sia dal prezzo che l’azienda propone, e il valore creato dipende dal prezzo e dalla struttura dei costi. Pertanto l’innovazione di valore si acquisisce soltanto quando l’intero sistema ne comprende l’utilità, il prezzo e le voci di costo.  Per questo la creazione di un oceano blu diventa una strategia sostenibile, integrando l’intera gamma di attività funzionali e operative dell’azienda. Per contrasto, le innovazioni sui prodotti si possono ottenere a livello del sottosistema senza che abbiano un effetto sulla strategia complessiva dell’azienda. Per esempio, un’innovazione nel processo produttivo potrebbe diminuire la struttura dei costi dell’azienda per rinforzare la sua strategia di prezzo, senza cambiare l’utilità legata all’offerta. Questo tipo di innovazioni possono salvaguardare o qualche volta migliorare il posizionamento dell’azienda nel mercato esistente, ma questo approccio sottosistemico porta raramente ad un oceano blu e quindi ad un nuovo spazio di mercato.

L’innovazione di valore porta a riorientare le aziende all’interno del sistema per raggiungere un aumento del valore creato sia per gli acquirenti sia per sé stessa. In mancanza di un approccio integrato di questo tipo, l’innovazione resta svincolata dalla strategia.

Con l’innovazione di valore, l’azienda deve effettuare una scelta strategica tra due obiettivi: quello della differenziazione e quello del contenimento dei costi. Nella visione ricostruzionista, l’obiettivo strategico è quello di realizzare nuove regole a livello di best practice spezzando il trade-off tra costo e valore e quindi dando vita ad un oceano blu.

Le dinamiche di mercato dell’innovazione di valore sono in netto contrasto con le pratiche tradizionali dell’innovazione tecnologica. Quest’ultima all’inizio prevede l’imposizione di un prezzo più alto per accaparrarsi un premium legato alla sua novità, arrivando solo in seguito a concentrarsi su prezzi e costi inferiori per mantenere la quota di mercato e scoraggiare le imitazioni.

Come mostra la figura, l’innovazione di valore aumenta radicalmente l’appeal di un bene, spostando la curva del valore da D1 a D2. Il prezzo viene definito tramite un approccio strategico e viene spostato da P1 a P2, per conquistare la massa degli acquirenti in questo mercato espanso. Ciò fa aumentare la quantità del venduto da Q1 a Q2, e sviluppa una forte brand recognition, grazie all’offerta di un valore senza precedenti.

L’azienda, tuttavia, adotta il target costing per ridurre la curva del costo medio a lungo termine da CCMLT1 a CCMLT2 e ampliare la sua capacità di profitto e, allo stesso tempo, per scoraggiare approfittatori e imitatori. Gli acquirenti pertanto godono di un aumento significativo del valore, il che sposta il surplus dal punto di vista del consumatore da axb a eyf. L’azienda inoltre gode di un aumento significativo del profitto e della crescita, il che sposta la zona di profitto da abcd a efgh.

La brand recognition sviluppata in tempi rapidi dall’azienda, grazie all’offerta di un valore senza precedenti sul mercato, unita alla spinta simultanea verso un abbassamento dei costi, arriva a neutralizzare la concorrenza, grazie all’avvio delle economie di scala, all’apprendimento e alla crescita dei profitti. A questo punto emerge una dinamica di mercato in cui tutte le parti in causa risultano vincenti; l’azienda raggiunge una posizione di dominio, ma anche i clienti hanno molto da guadagnare.

Tradizionalmente, le aziende che si trovano in una posizione di monopolio sono state associate a due attività che minano il bene sociale. Primo, per massimizzare i profitti impongono un prezzo alto. Ciò scoraggia quei clienti che, pur desiderando il prodotto, non hanno i mezzi per comprarlo. Secondo, in mancanza di una concorrenza efficace, spesso non pongono il focus sull’efficienza e sulla riduzione dei costi e così si trovano a consumare risorse sempre più scarse.

Come da schema soprastante, nella pratica monopolistica, il prezzo viene aumentato da P1(concorrenza perfetta) a P2(monopolio). Di conseguenza, la domanda cala da Q1 a Q2.

A questo livello di domanda, l’azienda monopolista fa aumentare i suoi profitti di un’area pari a R, rispetto ad una situazione di perfetta concorrenza. A causa del prezzo alto imposto artificialmente ai consumatori, il surplus dal loro punto di vista diminuisce dall’area C+R+D all’area C. Allo stesso tempo la pratica monopolistica, consumando maggiormente le risorse della società, in genere arreca anche alla società una perdita complessiva pari all’area D. I profitti del monopolio vengono generati a spese dei consumatori e della società in genere.

La strategia oceano blu rema contro questa gestione dei prezzi (alti all’inizio, poi in calo) comune alle tradizionali aziende monopoliste. Il focus della strategia oceano blu non è sull’offerta di un output limitato a un prezzo alto, ma piuttosto sulla creazione di nuova domanda aggregata tramite un aumento significativo di valore, offerto agli acquirenti a un prezzo accessibile. Ciò crea un forte incentivo non solo a ridurre i costi al livello più basso possibile fin dall’inizio, ma anche mantenerli altrettanto bassi nel tempo per scoraggiare gli imitatori. In questo modo, tutte le parti in causa risultano vincenti; si raggiunge un aumento significativo di valore di cui godono i clienti, l’azienda e la società in generale.

1.5 – Il quadro strategico

Per la formulazione e la messa in pratica della strategia oceano blu, devono essere definiti gli strumenti analitici, i framework di base e il quadro strategico. Quest’ultimo ha diversi scopi: innanzitutto fotografa lo stato attuale dello spazio di mercato conosciuto e successivamente consente di individuare le aree di investimento, il livello di produzione di prodotti/servizi con la loro consegna/erogazione e l’offerta dei clienti della concorrenza. Qui sotto si può trovare un esempio di quadro strategico.

L’asse orizzontale descrive l’insieme di fattori su cui si concentrano la concorrenza e gli investimenti del settore.  Invece l’asse verticale del quadro strategico rappresenta il livello di offerta percepito dagli acquirenti inerente a tutti i fattori competitivi. Un punteggio alto indica che l’azienda offre di più agli acquirenti, e quindi investe di più, relativamente a quel fattore.

La curva del valore, che è la componente fondamentale del quadro strategico, è una rappresentazione grafica della performance dell’azienda relativamente ai fattori competitivi del suo settore.

Ci può essere il quadro strategico del “brand premium” dove i prodotti vengono venduti ad alto prezzo e presentano un alto livello di offerta relativo per tutti i fattori competitivi fondamentali. Dall’altro lato, il prezzo è basso e basso è anche il livello di offerta relativo a tutti i fattori competitivi fondamentali. Queste due strategie relative ai due gruppi strategici viaggiano in parallelo ma ad altezze diverse rispetto al livello d’offerta.

Per poter modificare il quadro strategico di un settore, bisogna togliere il focus dai concorrenti ed orientandolo sulle alternative e dai clienti del settore ai non-clienti.

Nel caso in cui si volesse seguire il doppio obiettivo relativo alla creazione di valore e del contenimento dei costi, bisogna discordare dalla vecchia logica che prevede come punto di riferimento il benchmarking dei concorrenti attuali e la scelta fra leadership a livello di costo e quella a livello di differenziazione.

1.6 – Le quattro domande per creare una nuova curva di valore

Per spezzare il trade-off tra differenziazione e contenimento dei costi e per realizzare una nuova curva del valore, bisogna rispondere a quattro domande fondamentali che sfidano la logica strategica e il modello di business del settore come da figura sottostante.

La prima domanda prende in considerazione l’opportunità di eliminare fattori che sono oggetto di concorrenza nel settore da molto tempo. Essi vengono spesso dati per scontati, in quanto le aziende sono concentrate sul benchmarking reciproco non prendendo in considerazione alcun provvedimento al riguardo.

La seconda domanda determina se la progettazione dei prodotti/servizi sia stata superiore per  raggiungere e battere la concorrenza. In tal caso, le aziende erogano un servizio superiore alle aspettative e a quanto richiesto, aumentando così i costi senza ottenere nulla in cambio.

La terza domanda obbliga a individuare ed eliminare i compromessi imposti ai clienti dall’intero settore.

La quarta domanda scopre fonti totalmente nuove per la creazione di valore per gli acquirenti, individuando una nuova domanda e spostando così il pricing strategico del settore.

Nell’affrontare le prime due domande si arriva a capire come ridurre i costi rispetto ai concorrenti.

Le altre due domande aiutano a capire come aumentare il valore e creare una nuova domanda,  definendo così settori alternativi per offrire agli acquirenti un’esperienza totalmente nuova, riuscendo allo stesso tempo a contenere la struttura dei costi.

C’è un elemento analitico che si aggiunge al framework delle quattro azioni il quale che viene chiamato schema per eliminare-ridurre-aumentare-creare.

Questo schema stimola  l’azienda non soltanto ad interrogarsi su tutte le domande del framework delle quattro azioni, ma spinge anche ad agire con delle azioni concrete per creare una nuova curva del valore. Lo schema dà alle aziende quattro vantaggi immediati:

• rompe il trade-off tra costo e valore agendo sul doppio obiettivo della differenziazione e del contenimento dei costi;
• mette in luce le aziende che pongono il focus unicamente sull’aumento di valore, aumentando la struttura dei costi ed eccedendo nell’ingegnerizzazione di prodotti e servizi;
• è di facile comprensione ed applicazione;
• stimola le aziende ad esaminare molto attentamente tutti i fattori competitivi del settore.

1.7 – Le tre caratteristiche che occorrono per avere una buona strategia

Una buona strategia blu ocean deve possedere queste tre caratteristiche:

• focus: se l’azienda ha delineato una strategia, il suo profilo strategico o curva del valore deve riflettere il suo focus;
• divergenza: quando un’impresa definisce la propria strategia per reazione ad altre perde la propria unicità. Tramite le quattro azioni della strategia oceano blu, si riesce a differenziare il proprio profilo rispetto a quello medio di settore;
• Tagline avvincente: ogni buona strategia deve essere dotata di una tagline avvincente e netta. Deve esprimere un messaggio chiaro e promuovere un’offerta veritiera, altrimenti i clienti perderanno la fiducia e l’interesse.

Si definisce una buona strategia oceano blu quando la curva del valore dell’azienda o quella dei concorrenti soddisfa i tre criteri di focus, di divergenza e della tagline avvincente. Quando è carente di focus, l’impresa solitamente possiede una struttura dei costi elevata e un modello complicato da mettere in pratica. Se le mancanze sono invece relative alla divergenza, la strategia è quella caratteristica del follower e pertanto non ha motivo per distinguersi sul mercato.

Quando a mancare è una tagline affascinante capace di conquistare gli acquirenti, è probabile che essa sia solamente autoreferenziale.

Quando la curva del valore dell’azienda coincide con quella dei concorrenti significa che l’azienda probabilmente è intrappolata nell’oceano rosso della concorrenza. Questo deriva quando si ha un’offerta eccessiva che non  porta a dei ricavi, oppure quando è presente una strategia incoerente o con delle contraddizioni strategiche, oppure quando le aziende sono autoreferenziali.

1.8 – Formulazione di una buona strategia oceano blu

Per formulare una strategia oceano blu occorre:

• ridefinire i confini del mercato;
• porre il focus sul quadro complessivo, non sui numeri;
• estendere la dimensione oltre la domanda esistente;
• seguire la giusta sequenza strategica.

1.8.1 – Primo principio: ridefinire i confini del mercato

Il primo principio della strategia oceano blu riguarda la ridefinizione dei confini del mercato, per staccarsi dalla concorrenza e creare un oceano blu. Per la ridefinizione dei confini occorrono sei diversi approcci di base definiti  “framework dei sei percorsi”.

Il primo percorso è quello di analizzare i settori alternativi in quanto un’azienda non è in concorrenza solo con le imprese del suo settore, ma anche con quelle di altri settori che offrono prodotti o servizi alternativi.

Il secondo percorso esamina i gruppi strategici in cui è diviso il settore. Generalmente i gruppi strategici possono essere classificati tramite una suddivisione di massima basata sul prezzo e sulla performance. Ad un aumento di prezzo, tendenzialmente corrisponde un aumento relativo di performance. I due gruppi strategici non pongono attenzione al comportamento dell’altro, perché sul piano dell’offerta essi apparentemente non sono in concorrenza. Per creare un oceano blu, superando i confini dei gruppi strategici, bisogna capire quali fattori determinano le decisioni dei clienti che praticano il trading up o il trading down passando da un gruppo all’altro.

Il terzo percorso prende in considerazione la catena degli acquirenti. Nella maggior parte dei settori, i vari concorrenti convengono su una definizione del target. In realtà però esiste una catena degli acquirenti diversa, in quanto i compratori che pagano per il prodotto o il servizio possono essere diversi dagli effettivi utilizzatori o possono anche essere degli influenzatori.

Chi sfida la visione tradizionale del target condivisa da un determinato settore può scoprire un nuovo oceano blu. Analizzando i gruppi di acquirenti, si identifica una curva del valore per focalizzare su un gruppo che prima trascurava.

Il quarto percorso approfondisce l’offerta di prodotti e servizi complementari. Nella maggior parte dei casi i concorrenti convergono, muovendosi entro i confini dell’offerta di prodotti e servizi del settore. Il valore da creare si nasconde spesso nei prodotti e servizi complementari. La chiave è definire cosa gli  acquirenti cercano quando scelgono un prodotto o un servizio.

Il quinto percorso considera l’appeal funzionale o emotivo esercitato sugli acquirenti. In ogni settore, la concorrenza tende a convergere non solo sul prodotto e servizio, ma anche sul fondamento dell’appeal. In questo caso, le visioni sono di due tipi. Quando la concorrenza è basata principalmente sul prezzo, l’appeal è di tipo razionale. Quando la concorrenza è soprattutto sui sentimenti, l’appeal è di tipo emotivo. E’ però vero che l’appeal dei prodotti e servizi, di fatto, non appartiene quasi mai a una sola di queste due tipologie. I settori orientati verso la funzionalità, vanno sempre di più verso la funzionalità mentre quelli orientati verso l’emotività si muovono sempre più verso l’emotività.

L’ultimo percorso valuta i cambiamenti nel tempo. Tutti i settori sono soggetti a una serie di trend esterni che influenzano il business. Prendere in considerazione questi trend può essere una opportunità per un oceano blu. La maggior parte delle aziende si adattano un po’ alla volta e passivamente al corso degli eventi. Il trend può derivare da nuove tecnologie o da grandi cambiamenti legislativi. La comprensione del trend cambierà la percezione del valore da parte dei clienti e influenzerà il modello di business dell’azienda. Per costituire la base di una strategia oceano blu, questi trend devono essere irreversibili e devono avere una traiettoria chiara. In ogni momento si possono incontrare diversi trend, come per esempio una discontinuità a livello tecnologico, l’ascesa di un nuovo stile di vita o un cambiamento nello scenario sociale o in quello legislativo.

Quindi il processo di creazione di un oceano blu non implica la necessità di prevedere i trend di settore. Piuttosto, i manager devono utilizzare un processo strutturato tramite cui riordinare la realtà del mercato in modi totalmente nuovi.

In questa sottostante tabella si possono osservare le differenze di strategia tra una concorrenza testa a testa e la creazione di un oceano blu.

1.8.2 – Secondo principio: porre il focus sul quadro complessivo, non sui numeri

Il secondo principio della strategia oceano blu pone il focus sul quadro complessivo e non sui numeri. Il classico piano strategico parte da una descrizione dello stato di fatto del settore e dello scenario competitivo, continua con un’osservazione per aumentare la quota di mercato o tagliare i costi, e si conclude con la creazione di obiettivi allegando un budget arricchito da grafici e da tabulati.

Ponendo il focus sul quadro complessivo e non sui numeri si riduce il rischio di investire nella pianificazione, diminuendo cosi  la produzione di mosse tattiche tipiche dell’oceano rosso.

Di norma questo approccio crea strategie capaci di sbloccare la creatività di una molteplicità di persone nell’ambito dell’organizzazione, aprendo così gli occhi dell’azienda all’esistenza di un oceano blu.

Il disegno di un quadro strategico ha tre effetti sul profilo strategico. Il primo sul settore, delineando i fattori che influenzano la concorrenza tra i player, il secondo sui concorrenti attuali e potenziali, identificando i fattori in cui investono. Infine, sull’azienda, osservando come la sua curva del valore analizzi gli investimenti nei fattori competitivi e come essi  potrebbero essere investiti in futuro.

Il quadro strategico rappresenta un processo che si basa sui sei percorsi per la creazione di un oceano blu che prevede quattro fasi principali evidenziate nella tabella sottostante.

La prima fase corrisponde al risveglio visivo. I dirigenti solitamente solo riluttanti al cambiamento. Quindi per evidenziare la necessità di un cambiamento, basta chiedere ai dirigenti di tracciare la curva del valore corrispondente alla strategia attuata della loro azienda.

La seconda fase, è invece caratterizzata da una esplorazione visiva, dove ogni azienda dovrebbe mandare un proprio team sul campo per osservare l’uso dei propri prodotti/servizi da parte della gente. Solitamente il management affida in outsourcing questa parte del processo di elaborazione della strategia, finendo così per basarsi su documenti realizzati da altre persone.

Ovviamente ci si dovrebbe concentrare in primo luogo sui clienti, poi successivamente anche sui non-clienti e, quando i clienti sono diversi dagli utilizzatori, si dovrebbero osservare anche questi ultimi. Bisognerebbe parlare non solo con queste persone, ma anche osservarle in azione.

La terza fase invece consiste nella rassegna delle strategie visive. Si usano i feedback derivanti da diversi team di lavoro per la realizzazione di un quadro strategico.

Infine, l’ultima fase è contrassegnata dalla comunicazione visiva. Dopo aver definito la strategia futura, si richiede di comunicarla in modo comprensibile a qualunque dipendente.

1.8.3 – Terzo principio: estendere la dimensione oltre la domanda esistente

Il terzo principio della strategia oceano blu ci porta ad estendere la dimensione oltre la domanda esistente. Questa è una componente necessaria per realizzare l’innovazione di valore, aggregando tutta la domanda possibile relativa a una nuova offerta.

Per raggiungere l’obiettivo bisognerebbe mettere in discussione due dogmi tradizionali nel campo della strategia. Uno è il focus sui clienti attuali, l’altro è la segmentazione sempre più fitta. Per massimizzare la dimensione del suo oceano blu, l’azienda non deve focalizzarsi sui clienti, ma deve considerare anche i non-clienti. Invece di mettere il focus sulle differenze tra i clienti, deve basarsi sulla domanda esistente, per sbloccare una nuova massa di clienti che prima non esisteva.

Per estendere la dimensione oltre la domanda esistente, bisogna prima considerare i non-clienti rispetto ai clienti, ai punti in comune prima che alle differenze, alla desegmentazione prima che a una segmentazione più sofisticata.

Benché vi siano diverse tipologie di non-clienti, poche aziende sanno chi sono queste persone e come trasformarle in clienti. Per convertire questa enorme domanda latente in domanda effettiva, l’azienda deve approfondire la comprensione delle tipologie di non clienti.

Il primo livello è rappresentato dai “futuri non-clienti”, i quali utilizzano solo in minima parte l’attuale offerta del mercato per far fronte alle loro necessità, mentre cercano qualcosa di meglio. Se si offrisse loro un aumento improvviso di valore, tuttavia, non solo rimarrebbe dove si trovano, ma farebbero acquisti molto più frequenti sbloccando un’enorme domanda latente.

Il secondo livello invece è caratterizzato dai “non-clienti che rifiutano”, cioè quelli che rifiutano di usare ciò che il vostro settore offre loro perché  trovano l’offerta inaccettabile oppure al di sopra delle proprie possibilità. Sono acquirenti che hanno visto la possibilità di soddisfare le proprie necessità tramite l’offerta del settore, ma hanno preferito rifiutarla.

Il terzo livello dei non-clienti è quello più lontano dai clienti attuali di un dato settore. Sono quelli che non hanno mai considerato la vostra offerta come un’opportunità. Pertanto non vi è una regola unica per individuare su quale livello di non-clienti porre il focus. Bisogna osservare se vi siano dei punti comuni a tutti e tre i livelli di non-clienti. In questo modo si può ampliare la dimensione della domanda latente da sbloccare. Di norma la strategia prevede il mantenimento dei clienti attuali e la ricerca di ulteriori opportunità di segmentazione. Questo può essere un buon modo per ottenere un chiaro vantaggio competitivo, ma è improbabile che esso produca un oceano blu capace di creare nuova domanda.

1.8.4 – Quarto principio: seguire la giusta sequenza strategica

Infine, il quarto principio della Strategia Oceano Blu evidenza  la giusta sequenza strategica come da figura sottostante.

L’azienda deve sviluppare la sua strategia oceano blu seguendo questa sequenza: utilità per il cliente, prezzo, costo e adozione. Il punto di partenza è l’utilità per il cliente. Una volta chiarito il punto dell’utilità eccezionale, si passa alla seconda fase, che è quella di definizione del giusto pricing strategico. Queste prime due fasi toccano il modello di business legato al fatturato e al profitto. Il terzo elemento è costituito dal costo. Qualora non si possano rispettare il target di costo, esistono due strade: abbandonare l’idea, dato che l’oceano blu non si preannuncia redditizio, oppure ridisegnare il modello di business per rispettare il target di costo. E’ proprio la combinazione di un’utilità eccezionale, un pricing strategico e il rispetto del target di costo, che si consente all’azienda di raggiungere l’innovazione di valore, cioè un aumento significativo di valore creato sia per gli acquirenti sia per sé stessa.

La formulazione della strategia oceano blu è completa solo quando si è in grado di affrontare gli ostacoli legati all’adozione, per garantire un’attuazione efficace della vostra idea.

Continua a seguirci per continuare a leggere la seconda parte di.

PUNTO CALDO

INNOVAVIONE DI VALORE NEL MODELLO DI BUSINESS DEI PRODOTTI DA FORNO